Kostensteuerung im Kleinbetrieb ohne aufwendige Controllingsysteme

Das Wichtigste auf einen Blick

Warum die Trennung von fixen und variablen Kosten der erste Schritt ist

Kostensteuerung im Tagesbetrieb beginnt mit einer einfachen Frage: Welche Ausgabe fällt auch dann an, wenn gar nichts verkauft wird? Nach der Definition der IHK Chemnitz zu Betriebskosten sind fixe Kosten unabänderlich, konstant und unabhängig von der Auftragslage. Variable Kosten fallen dagegen abhängig vom Umsatz pro hergestelltem Produkt an.

Die Zuordnung entscheidet, welches Werkzeug überhaupt wirkt. Eine Fixkoste wie die Gewerbemiete lässt sich nur über Vertragsverhandlungen, Stundung oder Verzicht bewegen. Eine variable Kost wie der Wareneinsatz reagiert auf Einkauf, Menge und Lieferant.

Steuerungsrelevant wird die Trennung erst mit dem Deckungsbeitrag. Er zeigt, welcher Betrag eines Produkts zur Deckung der Fixkosten beiträgt. Ein Deckungsbeitrag von Null bedeutet: Die variablen Kosten sind gerade gedeckt. Das ist die absolute Preisuntergrenze, und sie lässt sich nur kurzfristig halten.

Ein Rechenbeispiel: Verkaufspreis 50 Euro, variable Kosten 30 Euro je Stück, Deckungsbeitrag 20 Euro. Dieser Betrag steht für die Deckung der Fixkosten bereit.

Die Trennung ist damit keine Buchhaltungsübung. Sie legt fest, an welcher Stelle eine Kürzung überhaupt möglich ist und an welcher sie nur den Spielraum verschiebt.

Kostenartenrechnung aus den Buchführungskonten ableiten

Der zweite Schritt kostet keine neue Software. Nach der Anleitung zur Kostenartenrechnung für kleine Unternehmen werden die Kosten eines Monats, Quartals oder Jahres sortiert und addiert. Entscheidend ist die Vorgabe, dass die Kostenarten grob den Konten der eigenen Buchführung entsprechen sollen.

Wer bereits Konten für Personalkosten, Kfz-Kosten und Bürokosten führt, hat die Gliederung schon. Die Kostenartenrechnung ist dann nur eine andere Ansicht derselben Zahlen, keine zweite Buchhaltung.

Sinnvoll ist die weitere Unterteilung innerhalb eines Kontos. Als Beispiel gilt Bürokosten, aufgeteilt in Büromaterialien, Telefon und Porto. Erst dadurch wird sichtbar, wo die Kosten tatsächlich entstehen.

Ein Beispiel für eine fertige Monatsgliederung: Personalkosten 8.500 Euro, Kfz-Kosten 620 Euro, Bürokosten 1.200 Euro, Wareneinsatz 12.400 Euro. Innerhalb der Bürokosten entfallen 450 Euro auf Büromaterial, 300 Euro auf Telefon und 450 Euro auf Porto. Steigt das Sammelkonto im Folgemonat auf 1.400 Euro, zeigt die Aufteilung, welche Position gewachsen ist.

Genau hier liegt der Nutzen für kleine Betriebe. Die Quelle spricht von Kostenfressern, die durch die Unterteilung erkennbar werden. Ohne Unterteilung bleibt ein Sammelkonto unauffällig, obwohl einzelne Positionen stark steigen.

Die Kostenartenrechnung liefert allerdings keine Priorität. Sie zeigt Beträge und Struktur. Welche Position zuerst angegangen wird, entscheidet sich erst im Vergleich mit einem Planwert.

Praktisch lässt sich die Ableitung in vier Schritten aufsetzen:

Diese Liste funktioniert nur, wenn die Konten über die Monate gleich bleiben.

Monatlichen Soll-Ist-Vergleich als Routine einführen

Der dritte Schritt verbindet Planung und Kontrolle. Beim Soll-Ist-Vergleich werden geplante Erlöse und Kosten mit den tatsächlichen Werten verglichen. Empfohlen wird, den Vergleich nach denselben Konten vorzunehmen, die auch für die Buchführung genutzt werden.

Weichen die Ist-Werte ab, soll nach Ursachen gesucht werden. Als Beispiel nennt die Quelle einen teureren Wareneinkauf als geplant und als mögliche Gegenmaßnahme günstigere Lieferanten. Die Abweichung ist also der Auslöser für eine Prüfung, nicht schon die Lösung.

Wichtig ist die Grenze des Instruments. Weil im Soll-Ist-Vergleich auch noch nicht realisierte Einnahmen und Ausgaben stecken, sagt er nichts über Gewinn oder Liquidität aus. Wer den Vergleich als Gewinnkontrolle liest, zieht falsche Schlüsse.

Der Rhythmus ist eine praktische Entscheidung. Monatlich ist sinnvoll, wenn die Buchhaltung zeitnah verbucht wird. Bei verzögerter Verbuchung ist ein Quartalsvergleich ehrlicher als ein monatlicher Vergleich mit unvollständigen Zahlen.

Zusätzlich lassen sich wenige Kennzahlen aus Bilanz oder betriebswirtschaftlicher Auswertung ableiten. Die IHK Darmstadt zu Kalkulation und Kennziffern nennt drei Beispiele mit Formel:

Für die Eigenkapitalquote nennt die Quelle einen Richtwert von 20 bis 25 Prozent für Handels- und Dienstleistungsunternehmen und 25 bis 30 Prozent für Produktionsunternehmen. Das ist ein Orientierungswert, kein Schwellenwert für eine Krise.

Ergänzend gilt eine Faustregel: Bei zwei Kennziffern mit Handlungsbedarf soll professionelle Beratung der IHK oder der Berater des BAFA genutzt werden. Diese Regel ersetzt keine eigene Bewertung, sie markiert einen Übergabepunkt.

Der Zeitaufwand hängt davon ab, wie oft und wie zeitnah gebucht wird. Die Trennung von fixen und variablen Kosten ist eine einmalige Sortierung der bestehenden Konten. Kostenartenrechnung und Soll-Ist-Vergleich laufen danach im Rhythmus der Buchhaltung, meist monatlich oder quartalsweise.

Entscheidung zwischen Verlagerung, Verzicht und externer Beratung

Erst nach den drei Routinen ist eine Kürzung sinnvoll zu beurteilen. Die Prüffragen sind nach Kostenblock sortiert.

Bei Waren und Material lautet die Frage, ob neue Beschaffungen überhaupt nötig sind oder ob Lagerbestände ausreichen. Bei laufenden Verpflichtungen empfiehlt die Quelle, frühzeitig das Gespräch mit Geschäftspartnern zu suchen.

Bei Personal nennt die Quelle flexible Vertragsgestaltung, Zeitarbeit und Auftragsarbeit als Optionen. Das sind Beispiele für eine Verlagerung, keine rechtliche Empfehlung. Arbeitsrechtliche Folgen braucht eine eigene Prüfung.

Bei Gewerbemiete verweist die Quelle auf frühzeitige Verhandlung mit dem Vermieter bis hin zu Reduktion oder Stundung. Bei Fahrzeugen nennt sie Sprit, Versicherungen, Instandhaltung und Leasingraten. Bei Versicherungen empfiehlt sie, Anbieter und Tarife zu vergleichen.

Verdeckte Kosten lassen sich nach derselben Quelle in Mitgliedsbeiträgen, Werbung, Bürokosten, Beratung, Weiterbildung, Kontoführung und Kammerbeiträgen finden. Beschaffungen und Investitionen sollen auf Notwendigkeit und Verschiebbarkeit geprüft werden, um Liquidität zu halten.

Die Abgrenzung ist entscheidend. Ein Verzicht senkt Kosten sofort, verändert aber die Leistung. Eine Verlagerung verschiebt Kosten zeitlich oder vertraglich und verändert die Struktur. Eine externe Beratung verändert weder das eine noch das andere, sie liefert eine Einschätzung.

Einzelne Kostenblöcke lassen sich erst angreifen, wenn die drei Routinen laufen, mit der Faustregel zur Beratung als Ausstiegspunkt.

Diese Reihenfolge ist eine begründete Empfehlung, kein gemessener Erfolgspfad. Sie hält den Aufwand klein, weil alle drei Routinen auf vorhandenen Buchführungsdaten aufsetzen.

Häufige Fragen

Reicht ein monatlicher Soll-Ist-Vergleich für die Kostensteuerung aus?

Für die laufende Kontrolle ja, für die Beurteilung des Betriebs nein. Zusätzliche Kennzahlen aus Bilanz oder BWA sind deshalb sinnvoll.

Wann sollte ein Kleinbetrieb externe Beratung hinzuziehen?

Eine Faustregel lautet: Bei zwei Kennziffern mit Handlungsbedarf sollen IHK-Beratung oder BAFA-Berater genutzt werden. Davor ist eine eigene Bewertung anhand der drei Routinen möglich. Diese Schwelle ist eine Orientierung, keine feste Grenze.

Senkt eine Kostenkürzung automatisch die Kosten?

Nicht zwingend. Ob eine genannte Maßnahme im eigenen Betrieb tatsächlich zu niedrigeren Kosten führt, ist im Einzelfall zu prüfen. Qualitätswirkungen bleiben vorab abzuwägen.

Welche Routine zuerst?

Die Trennung von fixen und variablen Kosten. Ohne sie lässt sich keine Kürzung richtig zuordnen. Die Kostenartenrechnung baut darauf auf, der Soll-Ist-Vergleich baut auf beiden auf.